取引システム

利益を上げるために意識したほうがいいこと

利益を上げるために意識したほうがいいこと
図15 接触回数と購入回数の相関

介護事業立ち上げ、指定申請、運営の事なら埼玉県のひだまり事務所へ

~コラム~分業・専門化の中にも利益の「意識」

意識したことありますか

現場のスタッフの中で今日の売り上げを気にしながら仕事をしている方は何人ぐらいいるでしょうか?
自分の給料や、家計のことは考えている人はいても、
今年度の事業所の売り上げ目標がいくらか・・
目標達成に必要な売り上げはいくらか・・
等を考えながら仕事をこなす方は経営者以外でいないのではと思います。
「私○○だから営業とかって関係ないし。お客取ってくるのは営業でしょ!」
「僕の仕事は○○・・だから淡々とこなせば良いかな・・」

役割を意識しすぎて会社の目的忘れていませんか

会社・企業・・介護事業所も含め多くの企業では利益を上げるプロセスに役割分担制を取り入れています。
例えば製造業でしたら一人で、仕入れ・製造・販売を全てをこなすより
山本→仕入れ
田村→製造
鈴木→販売
といった分業・専門化が利益に相乗効果をもたらします。
介護事業所でも営業・サービス提供等、分業しますが製造業ほどハッキリとした線引きは難しいと感じます。
ただ、製造業も含め全てを100%分業しているかといえば違うかなぁと思います。
製造部門だっていい製品を作れば、買ってくれた人から口コミで広まり営業につながります。
また介護事業所でも良いサービスをすれば、利用者さんの口コミで強力な営業ツールにつながります。
だからと言って営業のために良いサービスをするのではありませんけど、利用者さんを福沢諭吉と思ってサービスを行っていたら相手も薄々感じますし・・・
でも「意識」って大事ですよね・・頭の片隅でも良いんで意識しながらやっていく位でいいと思います。
直接的な営業効果だけでなく 「意識」を持つことによって「気付き」が生まれ、「気付き」の情報を「意識」が報告への後押しする。
その報告を共有化する事により営業のヒントになる。
上記の「私○○だから営業とかって関係ないし。お客取ってくるのは営業でしょ!」
「僕の仕事は○○・・だから淡々とこなせば良いかな・・」
と思っているスタッフには「気付き」は生まれませんよね。

中小企業が生産性向上する方法とメリットを徹底解説

中小企業が生産性向上する方法とメリットを徹底解説

近年、アジア諸国の国際競争力の向上がめまぐるしく、私たちの生活の中にも「Made in China」「Made in Korea」などと刻印された商品があふれています。
「世界経済フォーラム(WEF)」がまとめた「2019年世界競争力レポート」では、1位がシンガポール、2位がアメリカ、3位が香港で、日本は6位となりました。
前述のアジア諸国の躍進や、労働人口減少を踏まえれば、この6位の地位も将来的には危ういと言えるかもしれません。
日本企業は労働生産性を向上させることによって、高品質な商品をより安く国際市場に流通させ、国際競争力を確保していく必要があるのです。

「働き方改革」への対応

労働生産性を向上させる方法

従業員のスキルアップ

労働環境の整備

業務の効率化

アウトソーシング

ITの積極導入

生産性向上施策を実施する際の注意点

すべての業務を可視化する

意思統一を図る

長期的視野で取り組む

生産性向上施策の効果の算出

1人当たりの売り上げ高

年間総労働時間/総残業時間

コスト削減率

生産性向上の為に利用できる補助金や助成金

労働生産性向上には『Knowledge Suite』を

本稿の中で、生産性向上の手段の1つとしてITツールの導入が有効であることを述べました。
最後にこのITツールについて詳しくご説明しておきましょう。
生産性向上に有効なツールはいくつかありますが、ここではSFAとCRMを取り上げてご紹介します。
SFAは営業支援システム、CRMは顧客管理システムとも呼ばれており、どちらもビジネス用PCアプリケーションのジャンル名です。
SFAは営業部門の営業マンの業務をITの力で効率化・高速化することができます。
CRMは企業が持つ顧客情報を精密に保存し、様々な観点から検索しやすくするものです。
どちらも業務の効率化に欠かせないツールとして、すでに多くの企業で導入されています。
数あるSFA、CRMの中でも本稿でおすすめしたいのは、私たちナレッジスイート株式会社が提供する総合ビジネスアプリケーション『Knowledge Suite』です。
『Knowledge Suite』はSFA、CRMに、グループウェアも加えた3つのビジネスアプリケーションがワンパッケージでお使いいただけます。
グループウェアによる、組織全体の情報共有や意思決定の迅速化も、生産性向上には欠かせません。
まさに3つのアプリケーションが互いに支えあい、貴社の生産性向上をサポートするわけです。
『Knowledge Suite』が持つ独自性を、以下にまとめさせていただきます。

利益を上げるために意識したほうがいいこと

従業員満足度は、英語のEmployee Satisfactionの訳で、ESと略されることがあります。ちなみに、顧客満足度はCustomer Satisfactionの訳であり、CSと言われます。

従業員満足度を上げる効果

従業員のモチベーション・生産性が向上する

全ての従業員の定着率が上がる

顧客満足度が上がり、企業利益に繋がる

従業員満足度が高いケース

従業員満足度が低い職場で起こること

従業員満足度を左右する要因は?

動機づけ要因:従業員の”満足”に関わる要因

衛生要因:従業員の”不満足”に関わる要因

従業員満足度調査・アンケートで分析する

従業員満足度を調べると、何がわかるの?

■経営層の評価:会社の理念が浸透しているか、トップは情報を適切に開示しているか、会社の組織や風土はどうか

■制度の評価:評価は適当か、給料に満足しているか、成長の機会を与えられているか

■仕事への満足度:仕事に意義ややりがいを感じているか、仕事の負荷は適切か、成長している実感があるか

上司の評価:上司のマネジメントについてどう感じているか、相談しやすい雰囲気があるか

職場の状態:目標は共有されているか、自分の部署のチームワークは良好か、他の部署との適切なつながりはあるか、コミュニケーションは機能しているか、職場のルールに不満はないか

福利厚生の充足度:職場環境に満足しているか、福利厚生に満足しているか

従業員満足度調査・アンケートの実施

調査の次のアクションが大事!PDCAサイクルを回そう

実際に従業員満足度を調査しても、それだけで組織が良くなるわけではありません。顕在化した問題に対してアクションし、PDCAサイクルをまわすことが重要です。

経営層を巻き込み、会社全体で取り組もう

従業員満足度調査は、主に企業の人事部門が中心となり行うケースがほとんどですが、その部門だけで完結しては意味がありません。いかに経営層にその事実を把握させ、次のアクションにつなげるかが、従業員満足度向上のポイントとなります。

利益を上げるために意識したほうがいいこと

総売上は,既存顧客売上と新規顧客売上の大きく2つに分けて考えられる(図1).既存顧客とは2年目以降の継続した顧客のことであり,新規顧客とは,1年目の顧客のことを指す.指標として1年目と2年目を分けて可視化するのは,1年目の顧客と2年目以降の顧客とでは,購買行動に違いがあるからである.1年目の顧客はトライアルユーザが多く,商品や企業に対してのロイヤルティが高くなく,リピート数や1回あたりの金額はともに低くなるのが一般的である.2年目以降は,ほぼ一定のリピート数や購入額で推移し,大きな変動は少なくなるのが一般的である.

通信販売売上構造

図1 通信販売売上構造

2.1.1 既存顧客に関する問題
2.1.2 新規顧客に関する問題

2.2 実証実験企業の課題

3.課題解決に向けた実証実験

3.1 実証実験の概要

3.2 目的達成に向けた工夫

3.2.1 実質性を高める工夫
3.2.2 利益を上げるために意識したほうがいいこと 利益を上げるために意識したほうがいいこと 到達性を高める工夫

到達性を高める上では,「適切なアプローチ」と「接触回数の量」とが重要な変数である. 筆者の経験から心理的距離を縮める「適切なアプローチ」の工夫は,状況に合わせたメディアとコンテンツの組合せであると考える.さらに「接触回数の量」を上げることで顧客との心理的距離が縮まり,到達性を高めると予測する. つまり,顧客との関係の質は,接触回数に比例して心理的距離に反比例すると考えた(図2) .

関係の質を高める要因の仮説

図2 関係の質を高める要因の仮説

3.2.3 実現可能性を高める工夫

実現可能性とは,施策を実行するにあたり,計画とおりにやり切ることが可能かということである.3.2.1項を実現するための過度なメディア選定や無理なアプローチをすることは実証実験を机上の空論にしてしまうこととなる.そのため,従来実施している広くアプローチを増やす考えのCRMプログラムはそのままにした[6].その上でさらにオペレータが喜んで実施できるメディアと楽しんでできる内容を組み合わせ,できる限り多く実行することで接触回数を増やした(図3図4

アプローチイメージ

図3 アプローチイメージ

従来の定期的CRM例

図4 従来の定期的CRM例

3.3 活用するメディアについて

3.3.1 電話~「おもしろさ,楽しさ」を伝えるツール~

1回の電話に対し,3分話すより,5分話すオペレータのほうが信頼関係を結びやすいという結果を本誌で以前に発表している[7].体感にはなるが,電話をかけてくる顧客の一定数は,オペレータとの会話を楽しむ方がいる(図5).

電話の位置づけ

図5 電話の位置づけ

どのような会話かインバウンドの例を紹介する.まず顧客から,かかってきた電話の要件を汲み取り解決する.顧客の課題が解決した合意の合図として多くの場合,オペレータは「もうほかにありませんか?」と問いかける.顧客が「ありません」と言うと,電話を置く合図となる.ここから再度話しかけていく.ワンモアトークである.たとえば,「ところで,宮脇さま……」と話を変える.「私どもとお付き合いさせていただいて,もう5年になりますが,最初のきっかけは,何だったんですか?」「宮脇さま 少しお願いがあるのですが,私の別のお客さまでうまく続けられないという方がいらっしゃるんですね,宮脇さまは,もう5年もお付き合いしてくださっている.きっと,うまく続けるヒントをお持ちなんですよね,教えていただけませんか? 私その方にも教えてあげたいんです……」.といったように話しかけていく.もちろん,恐々だ.特に当初は顧客も「今まで早く切ろうとしていたのに,なぜそんなこと聞くの?」と不審がる.それを顧客の状況と反応を見ながら,今話してもいいかどうかと判断していく.そんな高いコミュニケーション力がオペレータには求められる.顧客が話してもいいんだ,安心して話せる,と一度理解したら,どんどん個人にまつわる情報を開示してくれる.家族,趣味,親戚で起こった出来事,地域のイベント,今度行く旅行の話などさまざまだ.おっしゃった内容をデータベースに登録しておく.お送りしたDMやハガキ,いただいたお手紙なども登録しておく.そうすると次の会話の時,たとえ前回担当者でなくてもスムーズに会話が続けられるようになる. ハイタッチな(より人間味溢れる)教育・訓練と,ハイテクな(高度な情報技術を活用した)サポートが,スムーズな会話に役立っている.

エピソード 利益を上げるために意識したほうがいいこと
こんな問いがオペレータから上がってきた.「顧客と3時間の話をしました.私と同じ年の娘さんの話,結婚式の話,娘婿の話.親戚の話.これっていいんですか? このような人が続いたら,1日2件しか対応できません」
責任者は,1週間考えた結果,「それでいい.話したかったら話していい」と告げた.ただし,1つだけやってはいけないことがある.その電話は,苦痛じゃなかったか?」と聞いた.するとオペレータは,「トイレに行きたかったから,切りたかった」と言った.責任者は,「それは切ろう.私にとっての顧客は,商品を買ってくださる方も顧客だが,それをサポートするあなたたちも顧客だ.コミュニケーションが成り立つ場合には,一方が満足して一方が不満足ということはあり得ない.だから,どちらかが切りたいと思ったら,切ればいい.この場合は,『ごめんなさい,トイレに行きたくなりました.今日はこの辺で,またお電話くださいね』と言って切ってくれていい.オペレータはなるほど……と納得して戻っていった.

3.3.2 ハガキ~時間差で顧客との心理的距離を近づけるツール~

会話が終わった後,その場で話した内容を書いたハガキを,その日のうちに投函する.おおむね,顧客には翌日か翌々日に到着する.ハガキなのでパッとみておおまかな内容も見える.1〜2日前の出来事なので顧客の記憶が蘇る,そのハガキの到達率と認知率は高いことが予測される.電話で長くまたは深く話すと,最初に話した内容が薄れてしまうので,ハガキに話した内容のポイントを備忘録的に書く.また,気配りのメッセージを伝えるために書く.礼を重んじたうえで,ビジネス文書というよりも,友だちに書いているような感覚で書くことを心掛ける.オペレータの体感では,電話での話が弾みそのあとハガキで語りかけた場合,次回顧客からの電話の対応がフレンドリーに変わっていることが多いようだ.顧客との心理的距離がグッと近づくことがはっきりと分かるという(図6).

パーソナルハガキのイメージ

図6 パーソナルハガキのイメージ

どのようなハガキか例を紹介すると,話をした内容と気持ちを伝えることに重きを置いているため,1通1通手書きである.内容は,忘れやすい顧客へ忘備(変更,次回届日など),お話した商品の使い方やおすすめの摂り方,お話の中での家庭での出来事の喜びや励ましなどのメッセージである.話が弾み,「若い頃大阪に住んでいて懐かしい」と言ったお客さまには,オペレータが顧客の住んでいた地域の写真を撮りに行き景色・画像を載せて手紙を宅配便などで送付する.そのすべての意思決定はオペレータの裁量に任せた.何かをするかしないかの判断基準は,迷ったら顧客が喜ぶほうを選ぶこととした.コロナ禍のこと,オペレータから最近話せていない顧客が心配だと提案が上がった.1年以上接触のない70歳以上の継続顧客を対象,に自粛中の様子伺いや励ましを順番に始めた.結果,実施した顧客からオペレータへの励ましの電話やハガキの便りが,30%を超えた(図7).

パーソナルハガキの返信イメージ

図7 パーソナルハガキの返信イメージ

3.3.3 御礼品(おまけ)~“わざわざ”が伝わるツール~

コミュニケーション力に長けているといわれる関西の商業地区では,ちょっとしたものを差し上げるコミュニケーションがある.おまけと言ったり,ほんの気持ちといったりするが,もらって嫌な気持ちをする人はいない.それそのものをもらうことが嬉しいのではなく,その差し上げようという気持ちのプロセスが嬉しいのである(図8).

図8 お礼品イメージ

エピソード 利益を上げるために意識したほうがいいこと 利益を上げるために意識したほうがいいこと
実施半年後,まったくお送りすることができなかった.アクティブ顧客数の0.3〜0.5%といった数であった.責任者は,オペレータを集めて言った「どうして,お渡しできないの? これじゃ,実験にならないよ」.するとオペレータはこう答えた.「だって,責任者がどんな人に出したんだって聞くでしょ,それを聞かれても答えられないです.だからお渡しできないんです」との回答.そこで,送ったことにどういう理由かは聞かない.その理由はオペレータが送りたかったからで良いとした.翌月から,桁が変わるほど数が増えた,おおむねアクティブ顧客数の3〜5%となった.

3.利益を上げるために意識したほうがいいこと 4 体制について

4.実証実験の結果

4.1 施策の実施有無と実施内容が与える影響について

3つの施策を実施できた割合は,全体顧客の約30%であった(図9).分析対象として,過去のコミュニケーションノイズが少ない当年度2018年顧客を対象とし,当該顧客の購入回数/年と購入金額/回,および購入金額/年について実施層と未実施層,全体に与える影響を検証した.

実施割合全体像

図9 実施割合全体像

実施した内容は,図10のとおり,8パターンとなる.そのそれぞれのパターンごとに購入回数と購入金額を測定した.

実施パターン

図10 実施パターン

4.1.1 購入回数

図11のとおり,未実施層は1.5回/年であった.実施層では各パターンいずれも,購入回数が大きく伸び,未実施層と比べて1.6倍から2.5倍の差がある.また,御礼品を除けばメディアを組合せた方が,購入回数が高くなっている.実証実験実施前の3年間の購入回数の平均1.6回に比べ,実証実験期間中の平均は1.9回で約1.2倍増加している.

購入回数/年

図11 購入回数/年

4.1.2 1回あたりの購買金額

図12のとおり,未実施層は2,971円/回であった.それ以外の実施層では各パターンいずれも1回あたりの購入金額は増え,未実施層と比べて1.6倍から1.8倍の差がある.また,購入回数同様に御礼品を除けば,メディアを組合せた方が1回あたりの購入金額が高くなっている.実証実験実施前の3年間における1回あたりの購入金額が3,332円であるのに比べ,実証実験期間中の平均は,3,972円で約1.2倍増加している.

購入金額/回

図12 購入金額/回

4.1.3 年あたりの購買金額

購入回数と1回あたりの金額をかけると1年の購買金額となる. 図13のとおり,未実施層は4,440円/年であった.それ以外の実施層では各パターンいずれも年購入金額が増え,未実施層と比べて2.5倍から4.1倍の差がある.また,御礼品を除けば,メディアを組合せたほうが年購入金額は高くなっている.新規顧客の実証実験実施前の3年間の年購入金額が5,328円であるのに比べ,実証実験期間中の平均は7,547円で約1.4倍増加している(図14).

購入金額/年

図13 購入金額/年

購入金額/年の算出イメージ

図14 購入金額/年の算出イメージ

4.2 接触回数の影響

図15は2018年の新規顧客に対し能動的接触回数を横軸にとり,年間購入回数を縦軸にとったものである.ここでの能動的接触とは,本実証実験の施策であるパーソナライズしたコミュニケーションのことである.能動的接触回数と年間購入回数の相関を見ると,接触回数が増えると購入回数も増加しており,正の相関があると言える.

接触回数と購入回数の相関

図15 接触回数と購入回数の相関

同様に,図16に示すとおり能動的接触回数と年間購入金額の相関を見ると,接触回数が増えると年購入金額も増加しているため,正の相関があると言える. 前述のとおり,2018年の能動的接触は本実証実験の施策であるパーソナライズしたコミュニケーションのことである.

接触回数と購入金額の相関

図16 接触回数と購入金額の相関

図17に,2018年と2016年のそれぞれの新規顧客における能動的接触回数と年間購入金額について比較したグラフを示す.2018年は本実証実験のパーソナライズした能動的接触施策を展開した.一方,2016年は本実証実験の施策は実施していないから,その能動的接触とは従来のCRMプログラムによる共通的なコミュニケーションのみである.この2つの比較において2016年は接触回数と購入金額の関係にばらつきが見られ,相関が明らかではないが,2018年についてはきれいな正の相関が見られる.また能動的接触を実施した2018年の購入金額は,2016年をほぼ上回っている.

接触回数と年間購入金額の相関に関する2018年と2016年の比較

図17 接触回数と年間購入金額の相関に関する2018年と2016年の比較

4.3 顧客ステータスへの影響

通信販売の場合は,一度購入した顧客の生涯価値(その企業に対し生涯にわたってもたらすトータル利益)が重要となる.その指標の1つに顧客ステータス管理がある.本クライアントの場合,アクティブ顧客とは1年以内購入,スリープ顧客とは,1〜2年未満未購入,デッド顧客とは2年以上未購入の顧客という分類としている. そこで,2016年度の新規顧客の3年後(2018年度)におけるステータスの分布と,2013年度,2014年度,2015年度の新規顧客それぞれの3年後におけるステータスの分布の比較をした.図18に示すとおり,2016年度は,2013〜2015年の平均値より,アクティブ層は約9%高く,デッド層は約11%低くなっている.

実施年度と未実施年度のステータスの比較

図18 実施年度と未実施年度のステータスの比較

4.利益を上げるために意識したほうがいいこと 4 実証実験のまとめ

5.次期展望

図19図20図21は,一部ディジタル顧客を対象にアナログ顧客同様の3つの施策を実施した結果である.期間が短く,実施層が新規ディジタル顧客数の3%程度でしかないため参考値でしかないが,その影響度は,アナログ顧客よりかなり高いことが伺える.

ディジタルとアナログの購入回数比較

図19 ディジタルとアナログの購入回数比較

ディジタルとアナログの1回あたり購入金額比較

図20 ディジタルとアナログの1回あたり購入金額比較

ディジタルとアナログの年あたり購入金額比較

図21 ディジタルとアナログの年あたり購入金額比較

6.コールセンター、未来への期待

さらに,市場がピークアウトしていく時代を迎え,企業の新規顧客開拓は難易度が上がり,企業は既存顧客戦略を重視するものと推測される.コールセンタが, 顧客との関係性をマネジメントする役目へと変わることで, 既存顧客重視の企業戦略に役立つものになると考える.そのためには,コールセンタ自体の名称や価値観,枠組,行動規範を再設計し,それに対応した成長へのたゆまざる努力が不可欠となる. 今回行った実証実験の結果から即座に何が正解であるかを明言することは容易ではないが,1つの実践結果として,コールセンタ改革の道標となれば幸いである.

参考文献
  • 1)Kim, D. : WHAT IS YOUR ORGANIZATION’S CORE THEORY OF SUCCESS?, The Systems Thinker, PEGASUS COMMUNICATIONS, Vol.8, https://thesystemsthinker.com/wp-content/uploads/pdfs/080301p.pdf (1997)
  • 2)佐藤善信:経営学の理論は現場で役立つのか?,ビジネス&アカウンティングレビュー,第7号,pp.1-18 (2011).
  • 3)通販新聞:本誌アンケート,通販事業を展開する上での課題は,https://www.tsuhanshimbun.com/products/article_detail.php?product_id=5058
  • 4)南知恵子:サービス品質と顧客満足,流通研究第14巻, 2_3 号,pp.1-15, https://www.jstage.jst.go.jp/article/jsmd/14/2_3/14_1/_pdf/-char/ja (2012)
  • 5)Trope, Y., and Liberman, N. : Construal-Level Theory of Psychological Distance, Psychological Review, 117 (2), pp.440-463, (Apr. 2010).
  • 6)宮脇 一:E-CRMで売れる仕組みを作るのは,アイ・エム・プレス社,pp.302-306, CRM年間 (2007).
  • 7)宮脇 一:コールセンタのパラダイムシフト―品質重視への転換―,情報処理学会,デジタルプラクティスVol.9, No.2 (2018).
  • 8)石丸雄嗣:宿屋塾ホスピタリティ・ロジック入門講座の表,http://yadoyadaigaku.com/program/img/jk1909_zu.jpg (2020).
  • 9)白井旬:生産性を高める職場の基礎代謝〜社員の「不」を解消し能力を引き出すヒント,合同フォレスト.
  • 10)前野隆司:幸せのメーカニズム―実践・幸福学入門,講談社現代新書.


宮脇 一(非会員)[email protected]

【5分でわかる!】顧客満足度(CS)向上の施策とは?

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顧客満足度(CS)とは


顧客満足度とは 「 商品やサービスを購入したお客様がどの程度満足しているか 」 ということです。
顧客が満足するには、満足度が期待値を超えることだと言われています。しかし、期待値を超える働きが、顧客の本当に望んでいることかというと疑問が残ります。まずは満足してもらうことの方が先決ではないでしょうか。そう考えると、やるべきことをきっちりやることが基本で、それをお客様に対して継続的に行うことがポイントになります。

お客様が期待している以上のことを行う際は、お客様の気持ちを考えたうえで、どのようにしたらよいのかをケースバイケースで真剣に考える必要があります。 お客様とのコミュニケーションありきで、独りよがりであってはいけない ということです。

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顧客満足度(CS)向上の重要性とは

お客様が求めていることを理解し、それに対して今までになかったようなものを提供することにより顧客満足度を向上させることができます。 お客様の求めることを考えずに、企業の利益だけを追求した活動をすれば、不信感を招き損失に繋がる ことも充分に考えられます。

顧客満足度を向上させることはなぜ重要

顧客を増やすひいき客づくりの方法を伝えるウェビナー動画

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顧客満足度(CS)とNPSの違いとは

顧客満足度(CS)調査をする時に、顧客満足度(CS)とNPS(ネットプロモータースコア)という顧客に対しての質問から導き出される指標があります。
顧客満足度は、顧客の声を聞く指標として多くの企業が使ってきた概念ですが、 NPSはこれまで計測が難しかった企業や商品に対するイメージを数値化したもの です。

顧客満足度(CS)顧客の過去の体験に対する満足度の指標 であるの対して、 NPS(ネットプロモータースコア) は、「この商品を知人や友人にすすめたいと思いますか?」という質問に対して回答してもらいますので、 利益を上げるために意識したほうがいいこと 未来の行動を数値化できるため、長期的な収益性と連動する と考えても差し支えありません。顧客満足調査をする際には、この2つの指標の違いを理解しておくことが重要です。

顧客満足度(CS)調査の方法

顧客満足度調査はお客様を理解し、収益を増加させるために重要です。それによって業務効率が向上し、従業員全員の共通認識を生むことが可能となります。顧客満足度はアンケートの実施やその分析によって計測し、その結果に基づき改善案が立案されることになります。アンケート実施の際のコツとしては、 簡潔な質問によって回答や分析のしやすさを確保する ことや、 離れていったお客様も対象とする ことなどがあげられます。

顧客満足度(CS)調査方法には定量調査や定性調査がありますが、 重要なのは定量調査が基本であるということ です。 KPIを設定 して、必ず数値を追っていくようにしましょう。

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・顧客満足度を測るKPIとは?設定方法や注意点を詳しく解説!

顧客満足度(CS)調査で気を付けること

まず、第一に 顧客の本音を引き出す ことです。回答がうわべの建前で飾られたものでは意味がありませんので、深層心理を引き出す工夫が必要となります。

次に、 コメントを可能な限り多く集める ことです。顧客の本音はコメントに出てきますので、コメントを集めないと顧客の本音を探ることができません。

そして、集めた コメントを分類して、顧客の本音をキーワード化する ことです。そこまでやってはじめて改善活動につながって、顧客満足度向上が図れます。

【詳しく知りたい方はこちらもチェック!】
・顧客満足度調査の罠にはまらずに改善につなげる3つのポイント

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顧客満足度(CS)アンケート設計のコツ

まず、アンケートを作成する場合、もっとも重要になるのがアンケートの設計です。ただ何となく聞きたいことを並べるだけでは、本来得たいと思っていた結果が集まらなかったり、後で分析するときになって必要な情報が抜けていることに気づいたりするなどの問題が出てしまいます。全体に加え、個々の質問でも設計力が問われます。例えば選択肢として、5段階や4段階で評価をしてもらう場合、単に数字だけではそれが何を意味するのか、人によって捉え方が異なることもあるでしょう。また、ターゲットユーザーとなる 「ペルソナ」を設定 して、そのペルソナが回答しやすくなるように、文言などを工夫する必要があります。例えば、 ペルソナが普段使わないような専門用語を設問入れてしまうと、回答率が下がります 。また、回答いただいたとしても設問自体を誤解する可能性もあります。

さらに重要なことは、 アンケートの回収率をあげる ことです。いくら良いアンケートができたとしても回答数が少なくては意味がありません。このため、 アンケートの設問数や回答にかかる所要時間を最初に明記しておく など、回答者に対する配慮を心掛けると回答率が上がります。

顧客満足度(CS)を上げるためには

① マナー
これは、社会人であるならば当たり前の身だしなみ、挨拶、お辞儀の仕方などを指します。このレベルで顧客から指摘を受けるようでは、顧客満足度(CS)向上はとても望めません。

② サービス
これは、その企業、組織において、全ての顧客に提供すべき内容です。この内容について所属するスタッフ全員の認識を合わせることが重要です。顧客に対してどのスタッフが対応しても同じようにできるまで徹底します。

③ ホスピタリティ
ホスピタリティとは、顧客の必要に応じて、顧客の望む対応を行う気配り、配慮を指します。これは顧客満足度(CS)を上げるためには最も必要であることは誰もが感じているでしょう。しかしながら、上述の2つの段階ができていなければ、顧客満足度(CS)が上がるはずがありません。まずは、マナーからはじめて、サービス、ホスピタリティと順に改善することをおすすめします。

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・ 顧客満足度を改善する手法とは?

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顧客満足度(CS)を上げる接客

ポイント①「傾聴」
まず、最も重要なことは、顧客の声をよく聞くこと、つまり「傾聴」です。売りたい意識が先立って、一方的に商品説明をする販売員がいますが、逆効果です。先入観なしに顧客の声を聞こうとする姿勢を見せましょう。

利益を上げるために意識したほうがいいこと ポイント②「質問力」
2番目に重要なことは、顧客が求めていることを聞き出す「質問力」となります。細かいテクニックは色々ありますが、顧客に質問しなければ分かりませんので、投げかけをすることが重要です。

ポイント③「マニュアル化」
3番目に重要なことは、全員が最低限実施すべきことを統一するために、これらの内容を「マニュアル化」することです。そして、そのマニュアルで決めた項目は全員が徹底することが重要です。
そのうえで個別の対応を行うことで顧客満足度向上が可能となります。

サービスの質は顧客満足度を上げるために重要

顧客満足度(CS)を上げる電話応対

ポイント①「3コール以内で出る」
あるアンケート調査では、電話を何コールで取るかに対して2コールが31%でトップ、3コールが28%で2位、それ以上はたったの1%という結果でした。まずは電話なったらすぐに出るという意識を持つことが重要です。
また、職場内で日替わりで電話当番を決めるなどの工夫をされるとよいかもしれません。

ポイント②「問合せ内容を復唱する」 利益を上げるために意識したほうがいいこと
コールセンターなど、何かについての問い合わせや苦情など、対応するオペレーターは問い合わせ内容を復唱することが重要です。このことで、顧客との言った言わないというトラブルが格段に減りますので、徹底しましょう。

ポイント③「対応履歴を残す」
顧客と電話で対応した内容を履歴として残すようにしましょう。顧客は過去にお話しした内容が伝わっていないと確実に印象が悪くなりますので、関係者に引き継ぐことが重要です。

【詳しく知りたい方はこちらもチェック!】
・顧客満足度を上げる電話対応のコツとは?

【NPS導入事例はこちらから】

顧客満足度(CS)を上げた事例

実際に顧客満足度(CS)向上の取り組みを強化した結果、見事に顧客満足度(CS)が上がったホテル メイプルイン幕張様の事例をご紹介します。まず、「お客様の声」を全従業員で共有して、地道に改善活動を繰り返し実施して、顧客満足度(CS)向上を目指した結果、クチコミの評価が上がり、さらには従業員のモチベーションアップにまでつながりました。
じゃらん評価:★3.7(開始時) → ★4.4(2022年4月現在)

ホテルメイプルイン幕張のNPS導入事例

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